【AI写作团队实战经验】招人、识人、面试、分钱深度解读！

前言

大家好~我是瑾糖，2023 年 12 月进入 AI 写作赛道，24 年全年都在跑自营盘，流量、销售、交付都是自己团队在做。

AI写作单月营收近50万，3个月做到100万，目前在深耕写作板块，从流量，销售，现在已经在广州大学城搭建了个全职的写手团队，目前持续深耕上下游。

接上篇文章

熬过周期之后接下来就是进行团队管理，那么如何进行一个有效的管理呢，其实一个核心就是利益分配和规则制定

下面一起来看看吧，希望对有团队的老板提供到一些帮助和思路。

一、一人公司我觉得是个伪命题。

我为啥说一人公司是个伪命题？

大家可能耳熟能详的是李一舟老师，他常被提及是一人公司的代表，但李一舟老师本身就不止一个人。他有助理、有经纪人，团队最少两三个人以上，甚至还有额外配套的投流团队，这投流团队可能是自己的，也可能是外部的。

所以他根本不是一个人做公司，说一人公司实在有点牵强。

咱们再举个例子，说说为什么一人公司不现实。

首先公司这个词，本身就注定不是一个人能撑起来的。

如果前期一个人做，充其量是自由职业者或超级个体，达不到公司的规模。

可能有人会说，我作为自由职业者，注册一个公司执照，这不就是一人公司了吗？我就一个人做呀。要是这么说，我也没办法反驳。

扯远了，抛开执照的事，咱们聊核心，一个人能做的事是有限的，做不到整体规范化。

如果是一人团队，你想什么都做，结果只会是什么都做不精，每个领域都只停留在入门或很浅的层面。

就说流量吧，它分好几个板块，自然流、投流，还有直播流量、图文流量、视频流量。

要是再做双屏，既要做直播，又要做视频流，一个人的精力根本不够，能做出的成果也有限，自然达不到公司的规模化。

拿我们团队举例，我负责流量板块，芝芝负责销转板块。

最开始两人时，从流量、销售到后端，连内容撰写都是我们自己来。

1.0时代，我们各自做各自的全流程；

2.0阶段，还是各自负责自己的流量和销转，但把后端分给了别人；

3.0阶段，我们整合分工，我专心做流量，芝芝专心做销转，后端直接外包；

4.0阶段，流量团队的运营被进一步细分出去，销转由专门客服承接，后端依旧外包；

5.0阶段，流量板块的运营一人负责一个方向，线索转达是单独板块，客服也按产品划分，每个品配1-2个客服，后端团队则是自己搭建的。

随着规模逐渐增大，只靠一个人根本不现实。

哪怕是做直播，只用投流的方式，也不可能一个人搞定。直播需要中控，还需要运营辅助管理，一个人根本忙不过来。

所以那些说做一人公司的，可能只是知识付费的噱头，是为了创造新概念造的词，我们看清核心逻辑就好。

我有个很好的朋友，做视频号的。

他之前一个人写稿子、拍视频、做直播，全是自己来。

但后来随着账号增加、体量变大，他慢慢只负责直播；

到最后，连直播都找主播代劳，自己转做整个板块的方向把控和团队统筹。

他为什么不继续一个人做？

因为累啊。什么都要自己扛，规模还上不去。一个人的精力是有限的，不可能把所有事都揽在身上。

其实前期入门时，能做好一件事就够了，比如把流量做好，就已经很不容易了，想所有事都做好，根本不可能。

不过，一个人做业务是我们每个人都要经历的阶段。

因为你得懂所有环节，才知道业务该怎么走；后面不管是招人，还是把工作分出去，你才能清楚哪个部分能优化。

要是连整个业务流都不懂，根本找不到能帮你做事的人。

一人公司理论上只可能存在于初期，而且没人真正适合做一人公司。除非你完全不追求规模。

要是想上规模，又想尽量把团队做小，那得是做内容、做精细化爆款的团队，可能2~3人团队，就能支撑起一年千万级的业务。

我认识一位抖音头部烘焙博主，就靠她和老公两个人，她负责拍摄，老公负责运营，还配合她做直播。

行情好的时候，他们一年能做到约3000万营收，这个品类的佣金大概30%，算下来一年有1000万左右的利润。

所以在能爆发的赛道里，小规模团队是能吃到高利润的。

像直播、投流这类事，也不需要堆人，只要把内容做好，就能有高爆发，适合做小规模团队。

但体量越高，爆发性会越低，团队也会越做越臃肿、越做越大。

不适合做小团队的，是人力密集型产业和实体行业。

实体行业一直靠人力堆起来，哪怕现在有些工厂实现了智能化，减少了人力配比，但像餐饮、小型工厂、服务业，还是难免需要大规模人力。

所以说到底，只有做大团队和做小团队的策略，没有一人公司这一说。

二、【时间节点】创业什么时候才可以招员工？

结合我们团队的历程，跟大家聊聊 AI 写作业务什么时候适合招人这个问题。

去年，也就是 2024 年年初，我们刚开始做自营业务时，是一个人负责全流程 。 不管是流量、销转还是交付，全都是自己做。

当一个人整天都围着这些事转的时候，其实就可以考虑招人了。

但前提是，这个项目得有利润，不能是忙得要死，一天才挣一两百块。

我们当时自己写、自己做，一天最少能接大概 2000 多块钱的单子，所以接下来要做的就是优化，让收益更高。

于是我们就想着把后端交出去，这样就能腾出更多时间去做流量和销转。

不过现在很多小伙伴可能都是直接从流量、销转入手，接触后端比较少，后端大多是和别人合作。

再说说从销转、流量环节什么时候开始招人，还是当我们忙不过来的时候，先招了一个线上兼职，专门对接后端的客服老师和售后。

因为如果后端不够稳定，售后成本会非常高 。 花在售后和对接老师上的时间成本太高了，一天接的单子，可能要从晚上忙到凌晨才能对接完老师，没老师的话还得自己去找，还要处理各种客诉。

所以招个线上兼职教务老师来对接这些，我们就能把更多时间精力放在前端和销转上。

还有个很重要的原因，直接对接客户客诉，以及客户和老师之间的反复修改，很容易让人陷入情绪不稳定的状态，会被双方的情绪影响，所以需要有人来承接这些，帮我们从这种岗位里抽离出来。

招了线上兼职教务之后，我们又专注去做流量和销转。

但后来发现，自己一整天都离不开工作 。 出去聚会、参会或者玩的时候，都得一直拿着手机聊业务，这时候就意识到这种状态不对了。

那个阶段我们一天能做三四千的业绩，于是就想着把运营和销转也分出去，而且这两个环节一开始也都是用线上兼职的模式。

当时给运营的薪资是一天 50 块，客服是一天 50 块加提成。

这些兼职大多比较闲，要么是学生，要么是工作清闲的人，尤其是客服，需要全天在线承接需求，兼职因为提成不算低，愿意全天盯岗接量，但全职反而很难做到这一点。

前期想稳定找到这类兼职，优先找身边的朋友，因为熟人更稳定

如果没有，就去别人的助理群里找 。 市面上有专门培训助理的群，里面的人已经具备基本的沟通和职业素养；实在不行，也可以在小红书上发招聘，但一定要做好筛选。

特别是客服岗位涉及收钱，线上兼职万一卷款跑了怎么办？

所以必须做到统一收款，所有款项都要收到我们这里。现在可以用企业微信，但有些用个人微信成交的团队可能不喜欢，我们选的是个人微信，客服用手机端微信，我们这边登录平板端或 PC 端，这样他的所有聊天记录我们都能同步看到，所有收支记录也都能查到。

目前我们还没出现过跑款的情况，毕竟一开始找的是身边朋友做兼职。

到了这个阶段，你就能去做更重要的事，但前提是要先带他们上手 。 基本上一个岗位要带一周才能熟练，尤其是客服，带一周左右才能达到标准成交水平。

把人带出来、从具体事务中抽离后，你就可以去解决更核心的问题。

当然你也可以选择躺平，但建议能挣钱的时候尽量多挣，不过也不能盲目扩张，必须在业务正向的前提下扩。

所以我常说，要先有稳定的盈利模型，再做到极致的人效，把一个人的人效用到极致，再招第二个人。

很多人说要提前储备人才，不然要用的时候没人，但这得是在利润很高的情况下。

如果自己的业务模型还没跑正、人效也不高，提前储备就不合适。得让一个人做到实在忙不过来、业务溢出的时候再加人，不然本来一个人能做的活分给两个人，只会增加成本。

所以招人第一步，建议先找线上兼职助理尝试分担，而不是直接招全职。

因为招全职要提供办公场地，成本不低，一个月最少得给 3000-4000 块，而且如果需要全天接量，还得安排两班倒，初期体系不完善的情况下，兼职是更好的过渡。

等过渡一段时间，打磨出自己的培训体系，且客服、流量等环节都稳定之后，再考虑发展后端全职线下团队。但团队一定不能贪多，要做小做精，核心还是把人效提上去。

如果要从兼职转全职，全职的人效得比兼职高 2-3 倍才行，毕竟薪资不同，产出肯定要不一样。

兼职本身有其他工作，在我们项目上花的时间有限，只能用于前期积累和测试；而全职的人效至少要达到你的 50%-60% 才算正常，如果达不到，就得一起打磨流程、拉高新人效，不然很可能会亏本。

当然这也要看你自己的人效，比如你一个人做的时候一个月能做 6 万，那全职最少要做到 4 万；如果做不到，就先别招第二个人。

招第二个人的前提，是先建立好人效底线 。 比如两个人要做到 8 万，三个人（包括你自己，因为你要带他们做）要做到 12 万，低于这个标准就不能招。

如果你的人效是一个月 3 万，全职只能做到 2 万（60%），那其实没必要招人，不如先自己把项目的潜力再拉高一点。

不然人效低的话，就算招个人给你做 1 万业绩，你付他三四千工资，看似能挣 6 千，但要考虑项目的不稳定性、可持续性这些隐性成本。

低人效的业务不适合扩大规模，只适合自己做 。 不然想挣 10 万，按一个人贡献 5000 算，得招 20 个人，而 20 个人的管理需要完善的体系，否则只会一团乱。

所以招人一定要一步一步来，先兼职再全职，把全职的人效拉到极致再招第二个人，按这个节奏慢慢扩大，不能为了招人而招人。

如果只看自己工作量饱满就招人，不看营收，只会让整体人效越来越低。

我们招人不是为了做业务规模，而是为了盈利，一切都要向利润看齐。

哪怕团队人少，只要利润高，容错空间就大；要是招几十个人，每个人一个月都未必能创造 2000 块的价值，一旦业务流不稳定，很容易直接倒闭。

所以我们要稳步向钱，核心是 盈利 的 利。

三、【如何识人】招错 3 个运营后，我终于摸透了选人逻辑

搭建团队的核心，说到底就是 招人。作为团队负责人或老板，我们在招人识人的过程中，需要先想清楚哪些底层逻辑？

事实上，大部分老板都可能招错人，甚至有 90% 的老板都曾在招人上栽过跟头。

所以，我们首先要建立正确的招人认知 。 比如，招人前到底该做什么？

很多老板招人时，第一步就是看简历，觉得简历不错，就约来线下面试。

但要知道，很多简历都经过了 3-5 倍的优化放大，单看简历根本看不出真实水平。尤其是我们本身就帮人写简历，太清楚里面哪些数据有水分了。

还有不少老板凭感觉选人，觉得简历写得丰富、文笔好，就觉得这个人不错。

当然，文笔好对文案岗或许有那么一点作用，但评判一个人，关键要看他过往经历里的实际成绩。 这个成绩里他的贡献占比多少？

所以，我们招人首先要建立一个清晰认知，先招到 合格的人 就好，不必追求完美。

招人前，先明确需求，再倒推标准

招人前，必须想清楚两个问题，我们要招的人是什么样的？招他回来是为了解决什么问题？ 再根据这两个问题，倒推他需要具备哪些核心能力。

比如招运营岗，需求不同，标准完全不一样，

如果是招回来做 测试开拓新业务 / 新方案，要能带来实际产值，那就要找有能力、有经验，且过往有明确结果的人；

如果只是招 执行层，而我们已经有完善的 SOP 和培训体系，那对人的要求就不用太高。

再比如招销售岗，也要分清楚需求，

若是负责 拉新拓客、新客户转化，就需要有攻击性、有野心、有冲劲的人

若是负责 老客户维护与复购，则需要有情绪感知与处理能力的人。

精准画像，以我们招运营岗为例

我们团队的运营板块培训体系很成熟，所以当时招运营时，就明确了四个标准，实习生、有执行力、听话照做（不钻牛角尖）、机灵。基于这个标准，我们圈定了 毕业半年到一年 的人群，原因很简单，

这个阶段的人，工作能力不会太强，但还守规则，不像 老油条 那样油滑，愿意听话执行

具备基本的职场能力和沟通素养 。 比起刚毕业的应届生（可能连基本沟通都不熟练，沟通起来很费劲），他们更适配。

同时，我们还加了几个基础要求，

过往经验与互联网相关，不一定是运营岗，公众号、淘宝、小红书运营，甚至互联网客服都可以，但如果是工厂打工出身，大概率连基础电脑操作都不熟练，基本不考虑

熟练操作电脑，这不是玩笑，真的有人完全没接触过电脑，连基础操作都不会。

确定好这些标准后，才开始启动招聘。

招聘渠道，选对工具，提高效率

我们主要用 BOSS 直聘招人，也看到很多人在小红书上招 。 发公司福利、工作环境、岗位信息直接聊，但我感觉转化率不高，可能是我对小红书的玩法不熟悉。

BOSS 直聘作为国内头部招聘平台，几乎是一家独大，我们只需要花 100 多块买一个岗位，就能满足用人需求，性价比很高。

写好岗位 JD，提前筛除无效咨询

招人的关键一步是写好岗位 JD（Job Description），我的方法是，

先梳理清楚，要招什么人、解决什么问题、需要什么核心能力、应聘者画像是什么

找 AI 辅助 。 比如 GPT-2.5 Pro 或 Claude 4.1，把这些问题跟 AI 沟通后，让它出初稿，我们再手动修改；也可以把同行同岗位的 JD 发给 AI，让它参考优化。

写 JD 时，一定要把业务内容、能力要求、任职条件、福利待遇写清楚。这样能避免很多无效咨询，如果有人连 JD 都不看就来问里面已经写明白的问题，说明他对岗位不用心，直接 pass 就行。

前期筛选，减少无效面试，双向节省时间

面试一个人至少要二三十分钟，一天面十多个人就占满了全天时间。所以一定要做好前期筛选，具体分三步，

沟通细节观察，如果有人上来就连环提问，攻击性很强，可以先把 工作地点、薪酬、月休、社保公积金缴纳时间 等基础问题整理成表格发给他 。 如果发完后，让他给简历都不给，直接 pass；

DISC 性格测试，比 MBTI 更贴合职场，我们会让应聘者在指定小程序上测试，把结果发给我们。这一步能筛掉一批连测试都不愿做的人，也能初步判断性格是否适配（比如我们招 听话照做、有执行力 的人，IS 型性格会更贴合）；

AI 辅助分析，把测试结果发给 AI，让它分析应聘者是否匹配岗位属性。

只有通过这三轮筛选，我们才会看简历、了解他过往的工作数据和团队相处情况，最后再邀约线下面试。这不仅节省我们的时间，也避免应聘者跑一趟冤枉路。

说到底，招人最核心的还是 先想清楚自己要什么。

明确需求、画准画像、用对工具、做好筛选，才能最大程度避免招错人。

四、【面试技巧】面试就像谈恋爱，先讲清难度再画饼才靠谱

线上初步筛选后，我们就聊一下线下我们在面试的整一个流程大概是怎么样子的。

因为之前我们自己去面试的时候，一天约 10 多个面试，那基本上都要聊一整天，从早面到晚，所以我们就可以在前期把筛选的条件给做好，

筛选无论是人格测试也好，还是说笔试也好，简历筛选等等，这些在线上就做好确定，

然后一定要告诉他们，让他们带简历过来。

线下因为很多人他不带的，而且有一些你说了他也不带，那这种人可能也可以直接 pass 掉。

在来到你公司之后，我们可以去设定一个题，根据不同的岗位去设定不同的题目，让他去填一下这个题目。大概是应对的方式。

比如你运营岗如果是遇到封号了怎么办？如果是遇到客户一直问你价格在前端不留微信，不加微信怎么办？如果是销售岗的话，遇到客诉怎么办？你会怎么处理？客户不说话，加了你不聊、不理，你确定了要付款，但是没有付款要怎么跟单？

等等这些问题你可以罗列出来，就去看一下这些，可以前面就是做一个笔试，或者做一下这个应对题，让他填一下，填好之后我们再进行一个面邀、一个面试面聊。

我面试看的一个主要的核心，是沟通，后面我们又加了一个挺重要的形象，因为我觉得自己的形象都没有打理好，怎么把事给干好？

然后看他的一个最基础的沟通能力，我遇到很多就连沟通都没办法沟通得清楚的，那这种在日常的工作当中那基本上都不会沟通的了。

剩下的就是我们可以在这个过程中和面试者聊清楚，多强调我们这一个工作的难度和复杂程度，就让他降低预期，告诉他是做什么的，岗位职责和要求多次反复地强调难度和强度，

不然如果进来了之后预期和预期不符合，他第二天就跑了，那对于我们来说，前期的面试和后期的培训，还有前面线上的沟通都是白费的。

所以我一。我让底下的人也好，还是我自己去面试的时候，一定是会告诉他们我们这个岗位的难度和强度有多大，哪怕我们实际当中强度是没有那么高的。

然后在说明了强度之后，我们为了让这些同学留下来，或者留在我们公司，我们觉得可以入学的就会给他展望未来，多聊一下岗位的一个空间和公司一个发展前景。

简单来说就是画点饼，当然不是让你光画饼，还是真正实际上可以实现的饼。

就像之前我们说只要你能够做出成绩，那我可以给你独立带一个部门，这不是我说而已，而是真正的可以实现的。

后面我们一个入职大概一个半月的同学把手上的工作给做好，后面我给他单独安排，让他带一个两个人的小组，下面的人出来的成绩他是能够享受得到额外的提成的。

所以在面试的过程中看的就是沟通能力和他所表达出来的是否和他过往的经历是相符的。

我们前期的笔试就是在把岗位之中的应用应对场景让他梳理出来他的一个应对方式，把工作的强度和难度放大，在过程中多聊一下发展空间，

一个是为了让他们降低预期，一个是对空间发展空间有个预期，

不然有一些想过来摸鱼的、混日子的，你就要把强度和难度跟他们说，他们想混日子摸鱼的就自个就不来了，跑了。

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【发 offer 的时限原则】

在你确定一个人选之后，你给他发 offer 的时候一定是要设定一个时间线，这个时间线是他要在一定的时间内回复你才作数。

我一般会给我发 offer 之后的 8~10 个小时需要他确定回复。

比如我是下午 2 点发的 offer，我会让他在 10 点之前给我确定。

这样我们就不用说是为了他放弃掉其他人；如果他有其他的，把我们当备胎，我们也可以去找另外的应聘者。

五、【科学分钱】让员工像打了鸡血一样干活！

招到人我们来聊一下团队的科学分钱方式。

这里说的 科学，是基于我个人理解的科学，并非普适性的定义。

我们就以写作板块为例来具体说明。

首先，从老板的视角出发，聊聊如何在团队中发挥最大作用。

老板的核心角色主要有两个，一是把控方向，二是制定规则。

在团队前期，老板可能会非常忙碌，但这种忙碌多集中在执行层面；而到了中后期，忙碌的重心应转向方向规划、战略思考等更核心的层面。

所以，作为老板，要忙在 刀刃 上，做有价值的事，而非陷入那些紧急却不重要的琐事中。

举个例子，3 月份我和芝芝做过一次复盘，发现整个 3 月我们花时间最多的事情是招人。

当时公司没设 HR 岗位，芝芝负责线上邀约面试，我则在公司担任面试官。

由于处于急需用人的阶段，我每天差不多 70% 的时间都用在了面试上。

但复盘后我们意识到，招人虽然紧急，却并非非我们不可。

那个阶段，我们更应该聚焦在如何扩大流量、提升客服销转转化率、优化后端交付等核心事务上。

毕竟，完全可以花四五千块钱招一名人事来负责招聘工作 。 这个岗位对专业门槛要求不高，有基础能力即可胜任。

于是复盘第二天，我们就启动了人事招聘，第三天人事就到岗了，此后公司的招聘工作全由他负责。

我们则得以抽身去做更重要的事，比如制定更完善的规则、协调各板块之间的协同，以及规划后续的发展方向。

除了把控方向和制定规则，老板往往还会扮演 救火队员 的角色，流量板块需要就顶上去，客服板块缺人也得补位，即便底下有员工，也可能需要老板参与客服解答、流量运营培训等工作。

但后来我们意识到不能一直这样，于是建立了完整的培训体系、带人体系和老带新体系，更关键的是提拔了中层管理者 。 为流量运营、客服等每个板块都设立了组长，由组长来承担 救火 的职责。

而要建立科学的团队制度，核心在于 分钱。只有把分钱这件事做好，员工才有动力主动干活，否则大家很容易变得敷衍懈怠。

可以说，分钱是整个团队体系中至关重要的一环。

一个合理的分钱循环应该是这样的，员工努力创造业绩→公司实现盈利→员工分到相应的报酬→员工因获得激励而更加努力工作。

作为老板，我们的核心任务就是搭建并维持这个正向循环。

反观一些传统的分钱误区，需要特别注意，

固定薪酬模式

员工拿固定工资加固定奖金，奖金与公司业绩、盈利完全脱钩。这会导致员工缺乏动力，因为 干多干少一个样。

被动涨薪留任

员工提出离职时，才通过临时涨薪来挽留，本质上是用被动妥协解决 员工嫌钱少 的问题，并非长久之计。

全员无差别涨薪

公司业绩好就给所有人涨薪，不区分员工贡献大小。这种 大锅饭 式的激励，无法体现公平性，也难以激发核心员工的积极性。

科学分钱的底层逻辑，是通过 不满足感 和 对比感 激发员工的动力。

具体怎么做？关键是通过 利益差 制造对比，让员工清晰看到努力与回报的直接关联。

比如在运营岗和客服岗，我们都设立了排行榜和阶梯式奖金机制，

运营岗，

设定 每日 50 个线索 的门槛，只有达到或超过这个门槛的员工才能参与排行竞争。排行奖励差距明显，第一名的奖金是第二名的两倍，第二名是第三名的两倍；未达门槛则无额外提成。这种机制下，员工不仅要努力达标，更会主动冲刺榜首。有一次，一名员工为了追上第一名的线索量，主动加班到晚上 10 点才下班。

客服岗，

根据历史业绩设定阶梯门槛 。 月业绩达 15 万可拿提成和奖金，达 20 万则有更高的额外奖金和提成。同时，通过月度排行放大差距，第三名的月收入可能只有第一名的一半甚至更低，以此激励大家冲刺更高目标。

当然，激励不能盲目，必须围绕业绩、利润、毛利和回款周期来设定，坚决杜绝 大锅饭。

我们要让员工在追求个人利益的同时，同步放大公司利益，而不是为了个人业绩牺牲公司利润 。 比如为了签单擅自降价，这种行为是绝对不允许的。

简单来说，团队的驱动力源于个人活力的激发，而个人活力则通过 对比 和 利益差 来撬动，最终形成 欲望驱动努力，努力带动业绩 的良性循环。

不过，激励机制要分层设计，对基层一线员工，核心是通过 利益差 激发动力；对中层管理者，则要将其收益与团队整体利益绑定。

比如销售组长的报酬，就与团队业绩直接挂钩 。 公司给销售团队设定 50 万的月度目标，组长带领团队完成目标后，可按团队总业绩的一定比例拿提成；若业绩超额，则提成比例更高。

此外，为了快速培养新人，我们还实行了 老带新 利益绑定，新人入职前 7 天的业绩全归带教老师；若新人通过考核正式留任，带教老师也会得到相应的奖励。

总而言之，我们就是用 利益 搭建整个团队体系，用 规则 规范运营流程，通过科学分钱实现员工与公司的共赢。

好啦今天我的分享就到这里啦~希望对现在的大家或者未来的大家都能派的上用场呀~